Analyse de canapé n° 141. Les designers au travail, ou comment tuer la société LEGO

L'un des stéréotypes les plus courants à propos des grandes entreprises est : elles sont énormes et leur capitalisation est si élevée que ces types ne sont certainement pas stupides, ils savent ce qu'ils font, et si cela semble stupide, cela signifie que nous le faisons pas compris quelque chose. Malheureusement, chaque entreprise est composée de personnes, et ce ne sont pas toujours des personnes intelligentes, ces personnes ne voient pas toujours le marché correctement ou ne comprennent pas toujours ce qu'elles font et comment. Au moment où l'entreprise se rend compte qu'elle est en crise systémique, il n'y a pas toujours le temps de corriger la situation, tout bascule. D'autre part, le secteur de la construction et les grands projets d'infrastructure sont toujours une crise systémique ; dans ma mémoire, pas un seul grand projet de construction n'a pu respecter le budget initialement prévu, et c'est une pratique mondiale. Par exemple, le nouvel aéroport Willy Brandt de Berlin en 2011 était estimé à 1,6 milliard d'euros, le coût total de tous les systèmes n'a pas dépassé 2 milliards d'euros. La construction allemande à long terme a déjà été reportée à plusieurs reprises, 7 milliards d'euros ont été dépensés jusqu'à présent, l'aéroport ne fonctionne toujours pas. Une date d'ouverture optimiste s'appelle octobre 2019, les réalistes parlent de 2023.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Mais l'aéroport de Berlin n'est pas l'exemple le plus frappant d'un échec de construction, par exemple, le célèbre opéra de Sydney a commencé à être construit en 1959, le budget a été calculé pour quatre ans et s'élevait à 7 millions de dollars australiens, en la fin du bâtiment a pris 14 ans à construire, et il a coûté 102 millions. L'échelle est impressionnante, et il semble que cela soit dû à l'incapacité d'obtenir la bonne estimation, car il y a tellement de variables dans la construction. Mais quelque chose de similaire se produit dans de nombreux domaines, y compris la production de biens de consommation ordinaires, et n'est en aucun cas lié aux fluctuations du coût des composants, c'est un facteur humain, ou plutôt, le manque de professionnalisme des personnes embauchées par les entreprises pour travailler. L'exemple canonique d'un tel gâchis est l'histoire de LEGO, qui démontre clairement que les "professionnels" peuvent ruiner n'importe quelle entreprise, et le manque de compréhension de ce que font les gens entraîne des conséquences autres que celles prévues. Voyons comment LEGO a fait faillite et ce qui a sauvé l'entreprise.

Au bord de la faillite, ou l'histoire des briques en plastique

La société LEGO existe depuis 1932, les briques colorées et leurs ensembles sont apparus en 1949 et sont devenus populaires en peu de temps. Plus d'une génération d'enfants a grandi avec des jouets LEGO, il semblait que rien ne menaçait l'entreprise et ses positions étaient inébranlables. En 2003, LEGO avait un pied dans le cercueil, les perspectives de l'entreprise étaient négatives, même si les décennies précédentes ne laissaient pas présager que cela pourrait arriver. Mais il n'y a eu qu'un changement dans les générations de designers, lorsque les designers «obsolètes», qui d'année en année ont créé des maisons et des ensembles de jouets en briques, ont été remplacés par des trentenaires modernes et progressistes qui comprennent ce que les enfants et les jeunes veux.

Toute entreprise a besoin de sang frais, mais cela ne signifie pas qu'il faut abandonner les traditions et ce qui constitue la valeur principale de la marque. Quelle était la valeur de LEGO alors et aujourd'hui ? La possibilité de créer et d'assembler différents modèles à partir de briques, à la fois en achetant des ensembles qui sortent et en utilisant simplement les pièces que vous avez déjà. La beauté de LEGO est que vous n'êtes limité que par votre imagination et que le matériau de construction est le même, peu importe quand vous achetez votre ensemble, il sera compatible avec ce qui est produit aujourd'hui.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Il n'y avait pas de parasites chez LEGO, la direction de l'entreprise a agi de bonne foi, le service RH de l'entreprise a chassé les meilleurs jeunes designers, ils étaient diplômés des meilleures écoles d'Europe. Ils ont été recrutés et ils ont commencé à donner leurs projets, sans être limités par presque rien. En fait, ils ont été chargés de créer des LEGO pour la nouvelle génération. Et ils l'ont fait. Mais ils n'avaient aucune expérience dans le monde LEGO, aucune compréhension de l'activité LEGO et des limites de ce qui était possible.

Plus tard, les designers de LEGO, Mark Stafford, ont décrit la période avec une extrême franchise, l'entreprise était à six mois de la faillite, et les raisons étaient à cause de ce que les designers embauchés ont fait, ainsi que du manque de contrôle sur leurs actions au sein de l'entreprise. Par exemple, lors de la création de nouveaux ensembles LEGO, les concepteurs de la nouvelle vague ne se sont pas limités aux briques et éléments existants, ils en ont créé de nouveaux. En quelques années, le nombre d'éléments est passé de 6 000 à 12 000 pièces, c'est-à-dire qu'il a doublé. Pour les concepteurs, c'était une tâche simple, ils ont créé des éléments pour leurs ensembles ingénieux et n'ont pas du tout pensé à la façon dont cela pourrait affecter le coût des produits.

Augmenter le nombre de SKU (unités de gestion des stocks) et cela peut être non seulement un modèle différent, mais juste une couleur différente du même modèle, etc.) complique la logistique, ce sont des frais généraux qui touchent la poche de l'entreprise. Avec plus ou moins le même volume de ventes, l'augmentation du nombre de SKU représente toujours le coût du stockage, de la logistique, etc., sans parler des coûts de production et de développement.

Sur le marché de l'électronique, on peut donner un exemple : Apple et Samsung. Le coût des coûts d'exploitation par unité SKU est plus élevé pour Samsung, car le nombre de ces SKU est beaucoup plus élevé, et peu importe l'appareil que nous avons, un produit phare ou un modèle bon marché, les coûts sont plus ou moins comparables. Vous pouvez discuter du coût de la logistique, qui dépend de la taille et du poids de la boîte, mais ici, vous pouvez ignorer cette différence, pour nous, ce n'est pas important. Moins une entreprise possède de SKU, plus il est facile de les gérer. Et l'exemple d'Apple le prouve bien, l'entreprise a essayé pendant de nombreuses années de ne pas augmenter le nombre de SKU, mais a finalement abandonné et a commencé à l'augmenter, car il ne restait plus rien. Mais, par exemple, augmenter le nombre de SKU au niveau de Samsung est possible, mais au prix d'une augmentation des coûts, ce qu'Apple considère comme une mesure très impopulaire. En partie, cela peut être considéré comme un désir de ne pas lancer de nouveaux modèles dans le segment de prix moyen, mais de prolonger la durée de vie des anciens appareils.

Retour à LEGO. En plus de gonfler le nombre d'articles dans les kits, ce qui entraînait des coûts plus élevés, cela entraînait également la destruction de l'image de l'entreprise, le choix devenait trop vaste, les gens ne savaient pas quoi acheter et comment assembler certains kits. Le coût de possession de LEGO a augmenté, il fallait acheter des pièces rares pour construire des choses, c'était déroutant. Les parallèles avec le marché actuel des smartphones se suggèrent - avant que le choix de l'iPhone ne soit aussi simple que possible, c'était un iPhone. Puis la version Plus est apparue et le choix est devenu plus difficile. Maintenant, l'iPhone X est arrivé, et c'est déjà un choix de trois modèles. Et ici, il est important de prendre en compte qu'une fois la présence d'un modèle d'iPhone était un avantage pour Apple, et pas seulement en termes de minimisation du SKU, mais aussi en termes de choix. Si vous voulez l'appareil le plus récent, le choix est évident. D'autres entreprises ne vivaient pas initialement dans de telles conditions, la présence d'une large gamme est un inconvénient dans les ventes de produits phares, les modèles plus jeunes retardent la demande pour eux-mêmes, offrent une alternative. Ce à quoi Apple a été confronté en 2015, lorsque pour la première fois les nouveaux iPhones n'ont pas pris même la moitié des ventes du nombre total d'appareils vendus.

Coût de production ou trouvailles ingénieuses

Ce que j'aime dans l'exemple LEGO, c'est qu'il est très curieux dans sa simplicité. Les designers qui ont créé des kits dans les années 90 ne pensaient pas à beaucoup de choses, c'étaient des spécialistes étroits, des créateurs. Par exemple, le coût des ensembles était calculé par le coût des briques, c'était une procédure standard. Lorsque les concepteurs ont commencé à ajouter des moteurs, des LED et d'autres composants aux kits, ils n'ont pas pris la peine de modifier la formule de calcul (!). Cela ressemble à de la pure idiotie, mais c'est un fait !

Par exemple, en 1996, le Lego Technic Fiber Optic Multi Set est arrivé sur les étagères.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

En plus des briques habituelles, le kit contient des tubes en plastique lumineux et des piles qui se chargent de l'éclairage, d'où le mot fibre optique dans le titre. Le coût de ce composant s'est avéré supérieur au prix total du kit. Mais qui compte de telles bagatelles ? Cet ensemble a été mis en vente et a été vendu pendant longtemps, jusqu'à ce que la nouvelle direction soit intriguée par la question de savoir où allait l'argent et ce qui se passait avec les ventes, pourquoi lorsqu'elles augmentent, la perte augmente immédiatement.

Lorsque vous avez un tel produit dans votre gamme, vous pouvez en quelque sorte survivre, mais LEGO avait beaucoup de ces produits, ce sont presque tous des ensembles qui utilisaient des moteurs électriques, par exemple, Znap, qui a été publié pendant deux ans - 1998 et 1999. Les mêmes moteurs ont été utilisés dans presque toute la série Technic, et ils ont causé une perte.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Le salut de Lego est venu en 2004 lorsque Jorgen Vig Knudstorp, auparavant chez McKinsey, a pris la direction générale et a mis les choses en ordre. Il a estimé les coûts et les revenus, et pour la première fois en plus de huit ans, l'entreprise a calculé le coût exact des kits et toutes les dépenses associées (y compris la logistique, la publicité, etc.). Une grande entreprise a soudainement découvert qu'elle générait une perte pendant de nombreuses années consécutives, car les employés ne l'ont pas compris et ont simplement créé. Le salut pour l'entreprise a été la ligne Bionicle, ainsi que le fait que Lego a signé un contrat pour créer l'univers Star Wars, bien qu'à l'intérieur de l'entreprise, de nombreux anciens employés étaient négatifs et pensaient que cela n'apporterait aucun succès.

Ceux qui s'intéressent à l'histoire de LEGO peuvent être invités à lire le livre de David Robertson "Brick by Brick", il est en traduction russe.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Pensez-vous que l'exemple LEGO est unique et que personne ne fait la même chose ? Vous vous trompez, des histoires similaires se produisent chaque année, la seule question est de savoir comment les entreprises cachent les extrémités dans l'eau, ou plutôt, les personnes travaillant pour l'entreprise. Regardez l'appareil ci-dessous, c'est le Sony Ericsson Xperia X1, le premier smartphone de l'entreprise à fonctionner sur Windows Mobile.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Cet appareil a été créé dans le plus grand secret, on pensait qu'une coopération avec Microsoft serait en mesure d'apporter à l'entreprise une part de marché importante et de donner une impulsion au développement. Laissons de côté le fait qu'une telle coopération ne pouvait pas aboutir, mais regardons ce produit en termes de coût et de ses capacités. Un tout nouveau créneau pour Sony Ericsson, la présence d'un grand nombre de fabricants taïwanais de smartphones sur Windows Mobile avec des appareils de mauvaise qualité, mais à bas prix. L'entreprise est entrée dans un segment qu'elle ne comprenait pas et espérait y prendre pied. Pour que le produit soit rentable, il fallait le produire dans un volume d'au moins 30 000 pièces par mois, sous réserve d'un soutien publicitaire minimal, le seuil de rentabilité était juste qu'au prix des composants, je ne même prendre en compte le coût de développement.

Les précommandes de Sony Ericsson X1 étaient très optimistes, elles s'élevaient à environ 50 000 appareils, que la société a produits au début des ventes. Mais d'autres ventes ont augmenté, environ 25 000 appareils ont été vendus dans les rayons et les appareils suivants n'ont pas été vendus. Au lieu de baisser les bras et d'annuler l'appareil, l'oubliant, la société a fait exactement le contraire - elle a dépensé tous les budgets publicitaires pour promouvoir ce modèle, en fait, elle a brûlé de l'argent. Sur le marché russe, le coût de la promotion était impressionnant de 3 500 dollars par unité vendue. En fait, ils pouvaient être distribués gratuitement, ce qui entraînerait des économies pour l'entreprise. Mais tous les efforts visaient à vendre ce que le consommateur ne voulait pas.

L'exemple ci-dessus est typique pour n'importe quel marché et différents fabricants, en règle générale, les entreprises refusent d'admettre l'évidence jusqu'au dernier moment, à savoir que quelqu'un a consacré du temps et des ressources à la création d'un produit inutile. Pour une raison quelconque, on pense que le produit a besoin d'un support supplémentaire, alors il sera apprécié et il décollera. Il faut admettre que cela arrive parfois, généralement c'est un exemple de grandes entreprises qui peuvent promouvoir leurs produits et leurs idées pendant des années. Mais cela nécessite des coûts disproportionnés et est rarement payant.

Veuillez noter que le problème de Sony Ericsson n'était pas le coût des composants, mais l'incapacité d'atteindre le plan de production, car il n'y avait pas de demande. En conséquence, le modèle n'était pas rentable et ces pertes ont finalement été amorties. D'emblée, nous pouvons rappeler l'ingénieux projet Microsoft KIN, dans lequel Microsoft a commandé 100 000 téléphones à Sharp en deux versions, seuls 40 000 appareils ont été produits et les ventes pendant un mois et demi ne se sont élevées qu'à 9 000 unités. C'est un de ces produits qui a disparu des rayons instantanément, Microsoft n'a pas retardé l'assassinat du produit. Causer? Chaque KIN a coûté plus cher à Microsoft que ce que l'entreprise lui a vendu, et le recours à la vente de ses propres services n'a pas résisté à l'examen du marché. Sur les 9 000 appareils vendus, la plupart ont été renvoyés à Verizon au cours du premier mois, les gens ont refusé des services coûteux.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Et il existe de nombreux exemples de ce type, par exemple, LG, afin de gagner des parts de marché alors qu'Android venait juste de prendre de l'ampleur, a lancé LG Optimus One, qu'il a vendu à perte pour conquérir le segment. Il s'agit d'une pratique normale du marché lorsque la vente à perte est une stratégie, mais ici, il est important de suivre les étapes suivantes, pour proposer d'autres produits qui amortiront vos coûts à l'avenir. LG n'a jamais été en mesure de le faire, et la pratique pernicieuse consistant à fermer les yeux sur le coût des produits en petits tirages a entraîné des pertes chroniques dans la division mobile.

J'espère qu'après ce matériel, s'il ne disparaît pas, cela affaiblira le stéréotype selon lequel les gars des grandes entreprises savent toujours ce qu'ils font. Il n'en est rien, et sur un petit nombre d'exemples je l'ai bien montré. J'aimerais entendre parler d'exemples de ce domaine que vous connaissez.

Analyse de canapé n° 141. Les designers au travail, ou comment tuer la société LEGO

L'un des stéréotypes les plus courants à propos des grandes entreprises est : elles sont énormes et leur capitalisation est si élevée que ces types ne sont certainement pas stupides, ils savent ce qu'ils font, et si cela semble stupide, cela signifie que nous le faisons pas compris quelque chose. Malheureusement, chaque entreprise est composée de personnes, et ce ne sont pas toujours des personnes intelligentes, ces personnes ne voient pas toujours le marché correctement ou ne comprennent pas toujours ce qu'elles font et comment. Au moment où l'entreprise se rend compte qu'elle est en crise systémique, il n'y a pas toujours le temps de corriger la situation, tout bascule. D'autre part, le secteur de la construction et les grands projets d'infrastructure sont toujours une crise systémique ; dans ma mémoire, pas un seul grand projet de construction n'a pu respecter le budget initialement prévu, et c'est une pratique mondiale. Par exemple, le nouvel aéroport Willy Brandt de Berlin était estimé à 1,6 milliard d'euros en 2011, le coût total de l'ensemble des systèmes n'a pas dépassé 2 milliards d'euros. La construction allemande à long terme a déjà été reportée à plusieurs reprises, 7 milliards d'euros ont été dépensés jusqu'à présent, l'aéroport ne fonctionne toujours pas. Une date d'ouverture optimiste s'appelle octobre 2019, les réalistes parlent de 2023.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Mais l'aéroport de Berlin n'est pas l'exemple le plus frappant d'un échec de construction, par exemple, le célèbre opéra de Sydney a commencé à être construit en 1959, le budget a été calculé pour quatre ans et s'élevait à 7 millions de dollars australiens, en la fin du bâtiment a pris 14 ans à construire, et il a coûté 102 millions. L'échelle est impressionnante, et il semble que cela soit dû à l'incapacité d'obtenir la bonne estimation, car il y a tellement de variables dans la construction. Mais quelque chose de similaire se produit dans de nombreux domaines, y compris la production de biens de consommation ordinaires, et n'est en aucun cas lié aux fluctuations du coût des composants, c'est un facteur humain, ou plutôt, le manque de professionnalisme des personnes embauchées par les entreprises pour travailler. L'exemple canonique d'un tel gâchis est l'histoire de LEGO, qui démontre clairement que les "professionnels" peuvent ruiner n'importe quelle entreprise, et le manque de compréhension de ce que font les gens entraîne des conséquences autres que celles prévues. Voyons comment LEGO a fait faillite et ce qui a sauvé l'entreprise.

Au bord de la faillite, ou l'histoire des briques en plastique

La société LEGO existe depuis 1932, les briques colorées et leurs ensembles sont apparus en 1949 et sont devenus populaires en peu de temps. Plus d'une génération d'enfants a grandi avec des jouets LEGO, il semblait que rien ne menaçait l'entreprise et ses positions étaient inébranlables. En 2003, LEGO avait un pied dans le cercueil, les perspectives de l'entreprise étaient négatives, même si les décennies précédentes ne laissaient pas présager que cela pourrait arriver. Mais il n'y a eu qu'un changement dans les générations de designers, lorsque les designers «obsolètes», qui d'année en année ont créé des maisons et des ensembles de jouets en briques, ont été remplacés par des trentenaires modernes et progressistes qui comprennent ce que les enfants et les jeunes veux.

Toute entreprise a besoin de sang frais, mais cela ne signifie pas qu'il faut abandonner les traditions et ce qui constitue la valeur principale de la marque. Quelle était la valeur de LEGO alors et aujourd'hui ? La possibilité de créer et d'assembler différents modèles à partir de briques, à la fois en achetant des ensembles qui sortent et en utilisant simplement les pièces que vous avez déjà. La beauté de LEGO est que vous n'êtes limité que par votre imagination et que le matériau de construction est le même, peu importe quand vous achetez votre ensemble, il sera compatible avec ce qui est produit aujourd'hui.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Il n'y avait pas de parasites chez LEGO, la direction de l'entreprise a agi de bonne foi, le service RH de l'entreprise a chassé les meilleurs jeunes designers, ils étaient diplômés des meilleures écoles d'Europe. Ils ont été recrutés et ils ont commencé à donner leurs projets, sans être limités par presque rien. En fait, ils ont été chargés de créer des LEGO pour la nouvelle génération. Et ils l'ont fait. Mais ils n'avaient aucune expérience dans le monde LEGO, aucune compréhension de l'activité LEGO et des limites de ce qui était possible.

Plus tard, les designers de LEGO, Mark Stafford, ont décrit la période avec une extrême franchise, l'entreprise était à six mois de la faillite, et les raisons étaient à cause de ce que les designers embauchés ont fait, ainsi que du manque de contrôle sur leurs actions au sein de l'entreprise. Par exemple, lors de la création de nouveaux ensembles LEGO, les concepteurs de la nouvelle vague ne se sont pas limités aux briques et éléments existants, ils en ont créé de nouveaux. En quelques années, le nombre d'éléments est passé de 6 000 à 12 000 pièces, c'est-à-dire qu'il a doublé. Pour les concepteurs, c'était une tâche simple, ils ont créé des éléments pour leurs ensembles ingénieux et n'ont pas du tout pensé à la façon dont cela pourrait affecter le coût des produits.

Augmenter le nombre de SKU (unités de gestion des stocks) et cela peut être non seulement un modèle différent, mais juste une couleur différente du même modèle, etc.) complique la logistique, ce sont des frais généraux qui touchent la poche de l'entreprise. Avec plus ou moins le même volume de ventes, l'augmentation du nombre de SKU représente toujours le coût du stockage, de la logistique, etc., sans parler des coûts de production et de développement.

Sur le marché de l'électronique, on peut donner un exemple : Apple et Samsung. Le coût des coûts d'exploitation par unité SKU est plus élevé pour Samsung, car le nombre de ces SKU est beaucoup plus élevé, et peu importe l'appareil que nous avons, un produit phare ou un modèle bon marché, les coûts sont plus ou moins comparables. Vous pouvez discuter du coût de la logistique, qui dépend de la taille et du poids de la boîte, mais ici, vous pouvez ignorer cette différence, pour nous, ce n'est pas important. Moins une entreprise possède de SKU, plus il est facile de les gérer. Et l'exemple d'Apple le prouve bien, l'entreprise a essayé pendant de nombreuses années de ne pas augmenter le nombre de SKU, mais a finalement abandonné et a commencé à l'augmenter, car il ne restait plus rien. Mais, par exemple, augmenter le nombre de SKU au niveau de Samsung est possible, mais au prix d'une augmentation des coûts, ce qu'Apple considère comme une mesure très impopulaire. En partie, cela peut être considéré comme un désir de ne pas lancer de nouveaux modèles dans le segment de prix moyen, mais de prolonger la durée de vie des anciens appareils.

Retour à LEGO. En plus de gonfler le nombre d'articles dans les kits, ce qui entraînait des coûts plus élevés, cela entraînait également la destruction de l'image de l'entreprise, le choix devenait trop vaste, les gens ne savaient pas quoi acheter et comment assembler certains kits. Le coût de possession de LEGO a augmenté, il fallait acheter des pièces rares pour construire des choses, c'était déroutant. Les parallèles avec le marché actuel des smartphones se suggèrent - avant que le choix de l'iPhone ne soit aussi simple que possible, c'était un iPhone. Puis la version Plus est apparue et le choix est devenu plus difficile. Maintenant, l'iPhone X est arrivé, et c'est déjà un choix de trois modèles. Et ici, il est important de prendre en compte qu'une fois la présence d'un modèle d'iPhone était un avantage pour Apple, et pas seulement en termes de minimisation du SKU, mais aussi en termes de choix. Si vous voulez l'appareil le plus récent, le choix est évident. D'autres entreprises ne vivaient pas initialement dans de telles conditions, la présence d'une large gamme est un inconvénient dans les ventes de produits phares, les modèles plus jeunes retardent la demande pour eux-mêmes, offrent une alternative. Ce à quoi Apple a été confronté en 2015, lorsque pour la première fois les nouveaux iPhones n'ont pas pris même la moitié des ventes du nombre total d'appareils vendus.

Coût de production ou trouvailles ingénieuses

Ce que j'aime dans l'exemple LEGO, c'est qu'il est très curieux dans sa simplicité. Les designers qui ont créé des kits dans les années 90 ne pensaient pas à beaucoup de choses, c'étaient des spécialistes étroits, des créateurs. Par exemple, le coût des ensembles était calculé par le coût des briques, c'était une procédure standard. Lorsque les concepteurs ont commencé à ajouter des moteurs, des LED et d'autres composants aux kits, ils n'ont pas pris la peine de modifier la formule de calcul (!). Cela ressemble à de la pure idiotie, mais c'est un fait !

Par exemple, en 1996, le Lego Technic Fiber Optic Multi Set est arrivé sur les étagères.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

En plus des briques habituelles, le kit contient des tubes en plastique lumineux et des piles qui se chargent de l'éclairage, d'où le mot fibre optique dans le titre. Le coût de ce composant s'est avéré supérieur au prix total du kit. Mais qui compte de telles bagatelles ? Cet ensemble a été mis en vente et a été vendu pendant longtemps, jusqu'à ce que la nouvelle direction soit intriguée par la question de savoir où allait l'argent et ce qui se passait avec les ventes, pourquoi lorsqu'elles augmentent, la perte augmente immédiatement.

Lorsque vous avez un tel produit dans votre gamme, vous pouvez en quelque sorte survivre, mais LEGO avait beaucoup de ces produits, ce sont presque tous des ensembles qui utilisaient des moteurs électriques, par exemple, Znap, qui a été publié pendant deux ans - 1998 et 1999. Les mêmes moteurs ont été utilisés dans presque toute la série Technic, et ils ont causé une perte.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Le salut de Lego est venu en 2004 lorsque Jorgen Vig Knudstorp, auparavant chez McKinsey, a pris la direction générale et a mis les choses en ordre. Il a estimé les coûts et les revenus, et pour la première fois en plus de huit ans, l'entreprise a calculé le coût exact des kits et toutes les dépenses associées (y compris la logistique, la publicité, etc.). Une grande entreprise a soudainement découvert qu'elle générait une perte pendant de nombreuses années consécutives, car les employés ne l'ont pas compris et ont simplement créé. Le salut pour l'entreprise a été la ligne Bionicle, ainsi que le fait que Lego a signé un contrat pour créer l'univers Star Wars, bien qu'à l'intérieur de l'entreprise, de nombreux anciens employés étaient négatifs et pensaient que cela n'apporterait aucun succès.

Ceux qui s'intéressent à l'histoire de LEGO peuvent être invités à lire le livre de David Robertson "Brick by Brick", il est en traduction russe.

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Pensez-vous que l'exemple LEGO est unique et que personne d'autre ne fait la même chose ? Vous vous trompez, des histoires similaires se produisent chaque année, la seule question est de savoir comment les entreprises cachent les extrémités dans l'eau, ou plutôt, les personnes travaillant pour l'entreprise. Regardez l'appareil ci-dessous, c'est le Sony Ericsson Xperia X1, le premier smartphone de l'entreprise à fonctionner sur Windows Mobile.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Cet appareil a été créé dans le plus grand secret, on pensait qu'une coopération avec Microsoft serait en mesure d'apporter à l'entreprise une part de marché importante et de donner une impulsion au développement. Laissons de côté le fait qu'une telle coopération ne pouvait pas aboutir, mais regardons ce produit en termes de coût et de ses capacités. Un tout nouveau créneau pour Sony Ericsson, la présence d'un grand nombre de fabricants taïwanais de smartphones sur Windows Mobile avec des appareils de mauvaise qualité, mais à bas prix. L'entreprise est entrée dans un segment qu'elle ne comprenait pas et espérait y prendre pied. Pour que le produit soit rentable, il fallait le produire dans un volume d'au moins 30 000 pièces par mois, sous réserve d'un support publicitaire minimal, le seuil de rentabilité était juste qu'au prix des composants, je ne t même prendre en compte le coût de développement.

Les précommandes de Sony Ericsson X1 étaient très optimistes, elles s'élevaient à environ 50 000 appareils, que la société a produits au début des ventes. Mais d'autres ventes ont augmenté, environ 25 000 appareils ont été vendus dans les rayons et les appareils suivants n'ont pas été vendus. Au lieu de baisser les bras et d'annuler l'appareil, l'oubliant, la société a fait exactement le contraire - elle a dépensé tous les budgets publicitaires pour promouvoir ce modèle, en fait, elle a brûlé de l'argent. Sur le marché russe, le coût de la promotion était impressionnant de 3 500 dollars par unité vendue. En fait, ils pouvaient être distribués gratuitement, ce qui entraînerait des économies pour l'entreprise. Mais tous les efforts visaient à vendre ce que le consommateur ne voulait pas.

L'exemple ci-dessus est typique pour n'importe quel marché et différents fabricants, en règle générale, les entreprises refusent d'admettre l'évidence jusqu'au dernier moment, à savoir que quelqu'un a consacré du temps et des ressources à la création d'un produit inutile. Pour une raison quelconque, on pense que le produit a besoin d'un support supplémentaire, alors il sera apprécié et il décollera. Il faut admettre que cela arrive parfois, généralement c'est un exemple de grandes entreprises qui peuvent promouvoir leurs produits et leurs idées pendant des années. Mais cela nécessite des coûts disproportionnés et est rarement payant.

Veuillez noter que le problème de Sony Ericsson n'était pas le coût des composants, mais l'incapacité d'atteindre le plan de production, car il n'y avait pas de demande. En conséquence, le modèle n'était pas rentable et ces pertes ont finalement été amorties. D'emblée, nous pouvons rappeler l'ingénieux projet Microsoft KIN, dans lequel Microsoft a commandé 100 000 téléphones à Sharp en deux versions, seuls 40 000 appareils ont été produits et les ventes pendant un mois et demi ne se sont élevées qu'à 9 000 unités. C'est un de ces produits qui a disparu des rayons instantanément, Microsoft n'a pas retardé l'assassinat du produit. Causer? Chaque KIN a coûté plus cher à Microsoft que ce que l'entreprise lui a vendu, et le recours à la vente de ses propres services n'a pas résisté à l'examen du marché. Sur les 9 000 appareils vendus, la plupart ont été renvoyés à Verizon au cours du premier mois, les gens ont refusé des services coûteux.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Et il existe de nombreux exemples de ce type, par exemple, LG, afin de gagner des parts de marché alors qu'Android venait juste de prendre de l'ampleur, a lancé LG Optimus One, qu'il a vendu à perte pour conquérir le segment. Il s'agit d'une pratique normale du marché lorsque la vente à perte est une stratégie, mais ici, il est important de suivre les étapes suivantes, pour proposer d'autres produits qui amortiront vos coûts à l'avenir. LG n'a jamais été en mesure de le faire, et la pratique pernicieuse consistant à fermer les yeux sur le coût des produits en petits tirages a entraîné des pertes chroniques dans la division mobile.

J'espère qu'après ce matériel, s'il ne disparaît pas, cela affaiblira le stéréotype selon lequel les gars des grandes entreprises savent toujours ce qu'ils font. Il n'en est rien, et sur un petit nombre d'exemples je l'ai bien montré. J'aimerais entendre parler d'exemples de ce domaine que vous connaissez.

Analyse de canapé n° 141. Les designers au travail, ou comment tuer la société LEGO

L'un des stéréotypes les plus courants à propos des grandes entreprises est : elles sont énormes et leur capitalisation est si élevée que ces types ne sont certainement pas stupides, ils savent ce qu'ils font, et si cela semble stupide, cela signifie que nous le faisons pas compris quelque chose. Malheureusement, chaque entreprise est composée de personnes, et ce ne sont pas toujours des personnes intelligentes, ces personnes ne voient pas toujours le marché correctement ou ne comprennent pas toujours ce qu'elles font et comment. Au moment où l'entreprise se rend compte qu'elle est en crise systémique, il n'y a pas toujours le temps de corriger la situation, tout bascule. D'autre part, le secteur de la construction et les grands projets d'infrastructure sont toujours une crise systémique ; dans ma mémoire, pas un seul grand projet de construction n'a pu respecter le budget initialement prévu, et c'est une pratique mondiale. Par exemple, le nouvel aéroport Willy Brandt de Berlin était estimé à 1,6 milliard d'euros en 2011, le coût total de l'ensemble des systèmes n'a pas dépassé 2 milliards d'euros. La construction allemande à long terme a déjà été reportée à plusieurs reprises, 7 milliards d'euros ont été dépensés jusqu'à présent, l'aéroport ne fonctionne toujours pas. Une date d'ouverture optimiste s'appelle octobre 2019, les réalistes parlent de 2023.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Mais l'aéroport de Berlin n'est pas l'exemple le plus frappant d'un échec de construction, par exemple, le célèbre opéra de Sydney a commencé à être construit en 1959, le budget a été calculé pour quatre ans et s'élevait à 7 millions de dollars australiens, en à la fin, le bâtiment a pris 14 ans à construire et il a coûté 102 millions. L'échelle est impressionnante, et il semble que cela soit dû à l'incapacité d'obtenir une estimation correcte, car il y a tellement de variables dans la construction. Mais quelque chose de similaire se produit dans de nombreux domaines, y compris la production de biens de consommation ordinaires, et n'est en aucun cas lié aux fluctuations du coût des composants, c'est un facteur humain, ou plutôt, le manque de professionnalisme des personnes embauchées par les entreprises pour travailler. L'exemple canonique d'un tel gâchis est l'histoire de LEGO, qui démontre clairement que les "professionnels" peuvent ruiner n'importe quelle entreprise, et le manque de compréhension de ce que font les gens entraîne des conséquences autres que celles prévues. Voyons comment LEGO a fait faillite et ce qui a sauvé l'entreprise.

Au bord de la faillite, ou l'histoire des briques en plastique

La société LEGO existe depuis 1932, les briques colorées et leurs ensembles sont apparus en 1949 et sont devenus populaires en peu de temps. Plus d'une génération d'enfants a grandi avec des jouets LEGO, il semblait que rien ne menaçait l'entreprise et ses positions étaient inébranlables. En 2003, LEGO avait un pied dans le cercueil, les perspectives de l'entreprise étaient négatives, même si les décennies précédentes ne laissaient pas présager que cela pourrait arriver. Mais il n'y a eu qu'un changement dans les générations de designers, lorsque les designers «obsolètes», qui d'année en année ont créé des maisons et des ensembles de jouets en briques, ont été remplacés par des trentenaires modernes et progressistes qui comprennent ce que les enfants et les jeunes veux.

Toute entreprise a besoin de sang frais, mais cela ne signifie pas qu'il faut abandonner les traditions et ce qui constitue la valeur principale de la marque. Quelle était la valeur de LEGO alors et aujourd'hui ? La possibilité de créer et d'assembler différents modèles à partir de briques, à la fois en achetant des ensembles qui sortent et en utilisant simplement les pièces que vous avez déjà. La beauté de LEGO est que vous n'êtes limité que par votre imagination et que le matériau de construction est le même, peu importe quand vous achetez votre ensemble, il sera compatible avec ce qui est produit aujourd'hui.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Il n'y avait pas de parasites chez LEGO, la direction de l'entreprise a agi de bonne foi, le service RH de l'entreprise a chassé les meilleurs jeunes designers, ils étaient diplômés des meilleures écoles d'Europe. Ils ont été recrutés et ils ont commencé à donner leurs projets, sans être limités par presque rien. En fait, ils ont été chargés de créer des LEGO pour la nouvelle génération. Et ils l'ont fait. Mais ils n'avaient aucune expérience dans le monde LEGO, aucune compréhension de l'activité LEGO et des limites de ce qui était possible.

Plus tard, les designers de LEGO, Mark Stafford, ont décrit la période avec une extrême franchise, l'entreprise était à six mois de la faillite, et les raisons étaient à cause de ce que les designers embauchés ont fait, ainsi que du manque de contrôle sur leurs actions au sein de l'entreprise. Par exemple, lors de la création de nouveaux ensembles LEGO, les concepteurs de la nouvelle vague ne se sont pas limités aux briques et éléments existants, ils en ont créé de nouveaux. En quelques années, le nombre d'éléments est passé de 6 000 à 12 000 pièces, c'est-à-dire qu'il a doublé. Pour les concepteurs, c'était une tâche simple, ils ont créé des éléments pour leurs ensembles ingénieux et n'ont pas du tout pensé à la façon dont cela pourrait affecter le coût des produits.

Augmenter le nombre de SKU (unités de gestion des stocks) et cela peut être non seulement un modèle différent, mais juste une couleur différente du même modèle, etc.) complique la logistique, ce sont des frais généraux qui touchent la poche de l'entreprise. Avec plus ou moins le même volume de ventes, l'augmentation du nombre de SKU représente toujours le coût du stockage, de la logistique, etc., sans parler des coûts de production et de développement.

Sur le marché de l'électronique, on peut donner un exemple : Apple et Samsung. Le coût des coûts d'exploitation par unité SKU est plus élevé pour Samsung, car le nombre de ces SKU est beaucoup plus élevé, et peu importe l'appareil que nous avons, un produit phare ou un modèle bon marché, les coûts sont plus ou moins comparables. Vous pouvez discuter du coût de la logistique, qui dépend de la taille et du poids de la boîte, mais ici, vous pouvez ignorer cette différence, pour nous, ce n'est pas important. Moins une entreprise possède de SKU, plus il est facile de les gérer. Et l'exemple d'Apple le prouve bien, l'entreprise a essayé pendant de nombreuses années de ne pas augmenter le nombre de SKU, mais a finalement abandonné et a commencé à l'augmenter, car il ne restait plus rien. Mais, par exemple, augmenter le nombre de SKU au niveau de Samsung est possible, mais au prix d'une augmentation des coûts, ce qu'Apple considère comme une mesure très impopulaire. En partie, cela peut être considéré comme un désir de ne pas lancer de nouveaux modèles dans le segment de prix moyen, mais de prolonger la durée de vie des anciens appareils.

Retour à LEGO. En plus de gonfler le nombre d'articles dans les kits, ce qui entraînait des coûts plus élevés, cela entraînait également la destruction de l'image de l'entreprise, le choix devenait trop vaste, les gens ne savaient pas quoi acheter et comment assembler certains kits. Le coût de possession de LEGO a augmenté, il fallait acheter des pièces rares pour construire des choses, c'était déroutant. Les parallèles avec le marché actuel des smartphones se suggèrent - avant que le choix de l'iPhone ne soit aussi simple que possible, c'était un iPhone. Puis la version Plus est apparue, et le choix est devenu plus difficile. Maintenant, l'iPhone X est arrivé, et c'est déjà un choix de trois modèles. Et ici, il est important de prendre en compte qu'une fois la présence d'un modèle d'iPhone était un avantage pour Apple, et pas seulement en termes de minimisation du SKU, mais aussi en termes de choix. Si vous voulez l'appareil le plus récent, le choix est évident. D'autres entreprises ne vivaient pas initialement dans de telles conditions, la présence d'une large gamme est un inconvénient dans les ventes de produits phares, les modèles plus jeunes retardent la demande pour eux-mêmes, offrent une alternative. Ce à quoi Apple a été confronté en 2015, lorsque pour la première fois les nouveaux iPhones n'ont pas pris même la moitié des ventes du nombre total d'appareils vendus.

Coût de production ou trouvailles ingénieuses

Ce que j'aime dans l'exemple LEGO, c'est qu'il est très curieux dans sa simplicité. Les designers qui ont créé des kits dans les années 90 ne pensaient pas à beaucoup de choses, c'étaient des spécialistes étroits, des créateurs. Par exemple, le coût des ensembles était calculé par le coût des briques, c'était une procédure standard. Lorsque les concepteurs ont commencé à ajouter des moteurs, des LED et d'autres composants aux kits, ils n'ont pas pris la peine de modifier la formule de calcul (!). Cela ressemble à de la pure idiotie, mais c'est un fait !

Par exemple, en 1996, le Lego Technic Fiber Optic Multi Set est arrivé sur les étagères.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

En plus des briques habituelles, le kit contient des tubes en plastique lumineux et des piles qui se chargent de l'éclairage, d'où le mot fibre optique dans le titre. Le coût de ce composant s'est avéré supérieur au prix total du kit. Mais qui compte de telles bagatelles ? Cet ensemble a été mis en vente et a été vendu pendant longtemps, jusqu'à ce que la nouvelle direction soit intriguée par la question de savoir où allait l'argent et ce qui se passait avec les ventes, pourquoi lorsqu'elles augmentent, la perte augmente immédiatement.

Lorsque vous avez un tel produit dans votre gamme, vous pouvez en quelque sorte survivre, mais LEGO avait beaucoup de ces produits, ce sont presque tous des ensembles qui utilisaient des moteurs électriques, par exemple, Znap, qui a été publié pendant deux ans - 1998 et 1999. Les mêmes moteurs ont été utilisés dans presque toute la série Technic, et ils ont causé une perte.

Armchair analytics #141. Designers at work, or how to kill une entreprise LEGO

Le salut de Lego est venu en 2004 lorsque Jorgen Vig Knudstorp, auparavant chez McKinsey, a pris la direction générale et a mis les choses en ordre. Il a estimé les coûts et les revenus, et pour la première fois en plus de huit ans, l'entreprise a calculé le coût exact des kits et toutes les dépenses associées (y compris la logistique, la publicité, etc.). Une grande entreprise a soudainement découvert qu'elle générait une perte pendant de nombreuses années consécutives, car les employés ne l'ont pas compris et ont simplement créé. Le salut pour l'entreprise a été la ligne Bionicle, ainsi que le fait que Lego a signé un contrat pour créer l'univers Star Wars, bien qu'à l'intérieur de l'entreprise, de nombreux anciens employés étaient négatifs et pensaient que cela n'apporterait aucun succès.

Ceux qui s'intéressent à l'histoire de LEGO peuvent être invités à lire le livre de David Robertson "Brick by Brick", il est en traduction russe.

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Pensez-vous que l'exemple LEGO est unique et que personne d'autre ne fait la même chose ? Vous vous trompez, des histoires similaires se produisent chaque année, la seule question est de savoir comment les entreprises cachent les extrémités dans l'eau, ou plutôt, les personnes travaillant pour l'entreprise. Regardez l'appareil ci-dessous, c'est le Sony Ericsson Xperia X1, le premier smartphone de l'entreprise à fonctionner sur Windows Mobile.

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Cet appareil a été créé dans le plus grand secret, on pensait qu'une coopération avec Microsoft serait en mesure d'apporter à l'entreprise une part de marché importante et de donner une impulsion au développement. Laissons de côté le fait qu'une telle coopération ne pouvait pas aboutir, mais regardons ce produit en termes de coût et de ses capacités. Un tout nouveau créneau pour Sony Ericsson, la présence d'un grand nombre de fabricants taïwanais de smartphones sur Windows Mobile avec des appareils de mauvaise qualité, mais à bas prix. L'entreprise est entrée dans un segment qu'elle ne comprenait pas et espérait y prendre pied. Pour que le produit soit rentable, il fallait le produire dans un volume d'au moins 30 000 pièces par mois, sous réserve d'un support publicitaire minimal, le seuil de rentabilité était juste qu'au prix des composants, je ne t même prendre en compte le coût de développement.

Les précommandes de Sony Ericsson X1 étaient très optimistes, elles s'élevaient à environ 50 000 appareils, que la société a produits au début des ventes. Mais d'autres ventes ont augmenté, environ 25 000 appareils ont été vendus dans les rayons et les appareils suivants n'ont pas été vendus. Au lieu de baisser les bras et d'annuler l'appareil, l'oubliant, la société a fait exactement le contraire - elle a dépensé tous les budgets publicitaires pour promouvoir ce modèle, en fait, elle a brûlé de l'argent. Sur le marché russe, le coût de la promotion était impressionnant de 3 500 dollars par unité vendue. En fait, ils pouvaient être distribués gratuitement, ce qui entraînerait des économies pour l'entreprise. Mais tous les efforts visaient à vendre ce que le consommateur ne voulait pas.

L'exemple ci-dessus est typique pour n'importe quel marché et différents fabricants, en règle générale, les entreprises refusent d'admettre l'évidence jusqu'au dernier moment, à savoir que quelqu'un a consacré du temps et des ressources à la création d'un produit inutile. Pour une raison quelconque, on pense que le produit a besoin d'un support supplémentaire, alors il sera apprécié et il décollera. Il faut admettre que cela arrive parfois, généralement c'est un exemple de grandes entreprises qui peuvent promouvoir leurs produits et leurs idées pendant des années. Mais cela nécessite des coûts disproportionnés et est rarement payant.

Veuillez noter que le problème de Sony Ericsson n'était pas le coût des composants, mais l'incapacité d'atteindre le plan de production, car il n'y avait pas de demande. En conséquence, le modèle n'était pas rentable et ces pertes ont finalement été amorties. D'emblée, nous pouvons rappeler l'ingénieux projet Microsoft KIN, dans lequel Microsoft a commandé 100 000 téléphones à Sharp en deux versions, seuls 40 000 appareils ont été produits et les ventes pendant un mois et demi ne se sont élevées qu'à 9 000 unités. C'est un de ces produits qui a disparu des rayons instantanément, Microsoft n'a pas retardé l'assassinat du produit. Causer? Chaque KIN a coûté plus cher à Microsoft que ce que l'entreprise lui a vendu, et le recours à la vente de ses propres services n'a pas résisté à l'examen du marché. Sur les 9 000 appareils vendus, la plupart ont été renvoyés à Verizon au cours du premier mois, les gens ont refusé des services coûteux.

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Et il existe de nombreux exemples de ce type, par exemple, LG, afin de gagner des parts de marché alors qu'Android venait juste de prendre de l'ampleur, a lancé LG Optimus One, qu'il a vendu à perte pour conquérir le segment. Il s'agit d'une pratique normale du marché lorsque la vente à perte est une stratégie, mais ici, il est important de suivre les étapes suivantes, pour proposer d'autres produits qui amortiront vos coûts à l'avenir. LG n'a jamais été en mesure de le faire, et la pratique pernicieuse consistant à fermer les yeux sur le coût des produits en petits tirages a entraîné des pertes chroniques dans la division mobile.

J'espère qu'après ce matériel, s'il ne disparaît pas, cela affaiblira le stéréotype selon lequel les gars des grandes entreprises savent toujours ce qu'ils font. Il n'en est rien, et sur un petit nombre d'exemples je l'ai bien montré. J'aimerais entendre parler d'exemples de ce domaine que vous connaissez.

Analyse de canapé n° 141. Les designers au travail, ou comment tuer la société LEGO

L'un des stéréotypes les plus courants à propos des grandes entreprises est : elles sont énormes et leur capitalisation est si élevée que ces types ne sont certainement pas stupides, ils savent ce qu'ils font, et si cela semble stupide, cela signifie que nous le faisons pas compris quelque chose. Malheureusement, chaque entreprise est composée de personnes, et ce ne sont pas toujours des personnes intelligentes, ces personnes ne voient pas toujours le marché correctement ou ne comprennent pas toujours ce qu'elles font et comment. Au moment où l'entreprise se rend compte qu'elle est en crise systémique, il n'y a pas toujours le temps de corriger la situation, tout bascule. D'autre part, le secteur de la construction et les grands projets d'infrastructure sont toujours une crise systémique ; dans ma mémoire, pas un seul grand projet de construction n'a pu respecter le budget initialement prévu, et c'est une pratique mondiale. Par exemple, le nouvel aéroport Willy Brandt de Berlin était estimé à 1,6 milliard d'euros en 2011, le coût total de l'ensemble des systèmes n'a pas dépassé 2 milliards d'euros. La construction allemande à long terme a déjà été reportée à plusieurs reprises, 7 milliards d'euros ont été dépensés jusqu'à présent, l'aéroport ne fonctionne toujours pas. Une date d'ouverture optimiste s'appelle octobre 2019, les réalistes parlent de 2023.

Mais l'aéroport de Berlin n'est pas l'exemple le plus frappant d'un échec de construction, par exemple, le célèbre opéra de Sydney a commencé à être construit en 1959, le budget a été calculé pour quatre ans et s'élevait à 7 millions de dollars australiens, en la fin du bâtiment a pris 14 ans à construire, et il a coûté 102 millions. L'échelle est impressionnante, et il semble que cela soit dû à l'incapacité d'obtenir la bonne estimation, car il y a tellement de variables dans la construction. Mais quelque chose de similaire se produit dans de nombreux domaines, y compris la production de biens de consommation ordinaires, et n'est en aucun cas lié aux fluctuations du coût des composants, c'est un facteur humain, ou plutôt, le manque de professionnalisme des personnes embauchées par les entreprises pour travailler. L'exemple canonique d'un tel gâchis est l'histoire de LEGO, qui démontre clairement que les "professionnels" peuvent ruiner n'importe quelle entreprise, et le manque de compréhension de ce que font les gens entraîne des conséquences autres que celles prévues. Voyons comment LEGO a fait faillite et ce qui a sauvé l'entreprise.

Au bord de la faillite, ou l'histoire des briques en plastique

La société LEGO existe depuis 1932, les briques colorées et leurs ensembles sont apparus en 1949 et sont devenus populaires en peu de temps. Plus d'une génération d'enfants a grandi avec des jouets LEGO, il semblait que rien ne menaçait l'entreprise et ses positions étaient inébranlables. En 2003, LEGO avait un pied dans le cercueil, les perspectives de l'entreprise étaient négatives, même si les décennies précédentes ne laissaient pas présager que cela pourrait arriver. Mais il n'y a eu qu'un changement dans les générations de designers, lorsque les designers «obsolètes», qui d'année en année ont créé des maisons et des ensembles de jouets en briques, ont été remplacés par des trentenaires modernes et progressistes qui comprennent ce que les enfants et les jeunes veux.

Toute entreprise a besoin de sang frais, mais cela ne signifie pas qu'il faut abandonner les traditions et ce qui constitue la valeur principale de la marque. Quelle était la valeur de LEGO alors et aujourd'hui ? La possibilité de créer et d'assembler différents modèles à partir de briques, à la fois en achetant des ensembles qui sortent et en utilisant simplement les pièces que vous avez déjà. La beauté de LEGO est que vous n'êtes limité que par votre imagination et que le matériau de construction est le même, peu importe quand vous achetez votre ensemble, il sera compatible avec ce qui est produit aujourd'hui.

Il n'y avait pas de parasites chez LEGO, la direction de l'entreprise a agi de bonne foi, le service RH de l'entreprise a chassé les meilleurs jeunes designers, ils étaient diplômés des meilleures écoles d'Europe. Ils ont été recrutés et ils ont commencé à donner leurs projets, sans être limités par presque rien. En fait, ils ont été chargés de créer des LEGO pour la nouvelle génération. Et ils l'ont fait. Mais ils n'avaient aucune expérience dans le monde LEGO, aucune compréhension de l'activité LEGO et de ses limites.

Plus tard, les designers de LEGO, Mark Stafford, ont décrit la période avec une extrême franchise, l'entreprise était à six mois de la faillite, et les raisons étaient à cause de ce que les designers embauchés ont fait, ainsi que du manque de contrôle sur leurs actions au sein de l'entreprise. Par exemple, lors de la création de nouveaux ensembles LEGO, les concepteurs de la nouvelle vague ne se sont pas limités aux briques et éléments existants, ils en ont créé de nouveaux. En quelques années, le nombre d'éléments est passé de 6 000 à 12 000 pièces, c'est-à-dire qu'il a doublé. Pour les concepteurs, c'était une tâche simple, ils ont créé des éléments pour leurs ensembles ingénieux et n'ont pas du tout pensé à la façon dont cela pourrait affecter le coût des produits.

L'expansion du nombre de SKU (unité de gestion des stocks - c'est-à-dire des unités de gestion des stocks, et il peut s'agir non seulement d'un modèle différent, mais simplement d'une couleur différente du même modèle, etc.) entraîne une complication de la logistique, ce sont des frais généraux qui nuisent à l'entreprise. Avec plus ou moins le même volume de ventes, l'augmentation du nombre de SKU représente toujours le coût du stockage, de la logistique, etc., sans parler des coûts de production et de développement.

Augmentation du nombre de SKU (Stock Keeping Unit - c'est-à-dire d'unités de stock de marchandises, de plus, il peut s'agir non seulement d'un modèle différent, mais simplement d'une couleur différente du même modèle, etc.) entraîne une complication de la logistique, ce sont des frais généraux qui touchent la poche de l'entreprise. Avec plus ou moins le même volume de ventes, l'augmentation du nombre de SKU représente toujours le coût du stockage, de la logistique, etc., sans parler des coûts de production et de développement.

Sur le marché de l'électronique, on peut donner un exemple : Apple et Samsung. Le coût des coûts d'exploitation par unité SKU est plus élevé pour Samsung, car le nombre de ces SKU est beaucoup plus élevé, et peu importe l'appareil que nous avons, un produit phare ou un modèle bon marché, les coûts sont plus ou moins comparables. Vous pouvez discuter du coût de la logistique, qui dépend de la taille et du poids de la boîte, mais ici, vous pouvez ignorer cette différence, pour nous, ce n'est pas important. Moins une entreprise possède de SKU, plus il est facile de les gérer. Et l'exemple d'Apple le prouve bien, l'entreprise a essayé pendant de nombreuses années de ne pas augmenter le nombre de SKU, mais a finalement abandonné et a commencé à l'augmenter, car il ne restait plus rien. Mais, par exemple, augmenter le nombre de SKU au niveau de Samsung est possible, mais au prix d'une augmentation des coûts, ce qu'Apple considère comme une mesure très impopulaire. En partie, cela peut être considéré comme un désir de ne pas lancer de nouveaux modèles dans le segment de prix moyen, mais de prolonger la durée de vie des anciens appareils.

Retour à LEGO. En plus de gonfler le nombre d'articles dans les kits, ce qui entraînait des coûts plus élevés, cela entraînait également la destruction de l'image de l'entreprise, le choix devenait trop vaste, les gens ne savaient pas quoi acheter et comment assembler certains kits. Le coût de possession de LEGO a augmenté, il fallait acheter des pièces rares pour construire des choses, c'était déroutant. Les parallèles avec le marché actuel des smartphones se suggèrent - avant que le choix de l'iPhone ne soit aussi simple que possible, c'était un iPhone. Puis la version Plus est apparue, et le choix est devenu plus difficile. Maintenant, l'iPhone X est arrivé, et c'est déjà un choix de trois modèles. Et ici, il est important de prendre en compte qu'une fois la présence d'un modèle d'iPhone était un avantage pour Apple, et pas seulement en termes de minimisation du SKU, mais aussi en termes de choix. Si vous voulez l'appareil le plus récent, le choix est évident. D'autres entreprises ne vivaient pas initialement dans de telles conditions, la présence d'une large gamme est un inconvénient dans les ventes de produits phares, les modèles plus jeunes retardent la demande pour eux-mêmes, offrent une alternative. Ce à quoi Apple a été confronté en 2015, lorsque pour la première fois les nouveaux iPhones n'ont pas pris même la moitié des ventes du nombre total d'appareils vendus.

Coût de production ou trouvailles ingénieuses

Ce que j'aime dans l'exemple LEGO, c'est qu'il est très curieux dans sa simplicité. Les designers qui ont créé des kits dans les années 90 ne pensaient pas à beaucoup de choses, c'étaient des spécialistes étroits, des créateurs. Par exemple, le coût des ensembles était calculé par le coût des briques, c'était une procédure standard. Lorsque les concepteurs ont commencé à ajouter des moteurs, des LED et d'autres composants aux kits, ils n'ont pas pris la peine de modifier la formule de calcul (!). Cela ressemble à de la pure idiotie, mais c'est un fait !

Par exemple, en 1996, le Lego Technic Fiber Optic Multi Set est arrivé sur les étagères.

En plus des briques habituelles, le kit contient des tubes en plastique lumineux et des piles qui se chargent de l'éclairage, d'où le mot fibre optique dans le titre. Le coût de ce composant s'est avéré supérieur au prix total du kit. Mais qui compte de telles bagatelles ? Cet ensemble a été mis en vente et a été vendu pendant longtemps, jusqu'à ce que la nouvelle direction soit intriguée par la question de savoir où allait l'argent et ce qui se passait avec les ventes, pourquoi lorsqu'elles augmentent, la perte augmente immédiatement.

Lorsque vous avez un tel produit dans votre gamme, vous pouvez en quelque sorte survivre, mais LEGO avait beaucoup de ces produits, ce sont presque tous des ensembles qui utilisaient des moteurs électriques, par exemple, Znap, qui a été publié pendant deux ans - 1998 et 1999. Les mêmes moteurs ont été utilisés dans presque toute la série Technic, et ils ont causé une perte.

Le salut de Lego est venu en 2004 lorsque Jorgen Vig Knudstorp, auparavant chez McKinsey, a pris la direction générale et a mis les choses en ordre. Il a estimé les coûts et les revenus, et pour la première fois en plus de huit ans, l'entreprise a calculé le coût exact des kits et toutes les dépenses associées (y compris la logistique, la publicité, etc.). Une grande entreprise a soudainement découvert qu'elle générait une perte pendant de nombreuses années consécutives, car les employés ne l'ont pas compris et ont simplement créé. Le salut pour l'entreprise a été la ligne Bionicle, ainsi que le fait que Lego a signé un contrat pour créer l'univers Star Wars, bien qu'à l'intérieur de l'entreprise, de nombreux anciens employés étaient négatifs et pensaient que cela n'apporterait aucun succès.

Ceux qui s'intéressent à l'histoire de LEGO peuvent être invités à lire le livre de David Robertson "Brick by Brick", il est en traduction russe.

Pensez-vous que l'exemple LEGO est unique et que personne d'autre ne fait la même chose ? Vous vous trompez, des histoires similaires se produisent chaque année, la seule question est de savoir comment les entreprises cachent les extrémités dans l'eau, ou plutôt, les personnes travaillant pour l'entreprise. Regardez l'appareil ci-dessous, c'est le Sony Ericsson Xperia X1, le premier smartphone de l'entreprise à fonctionner sur Windows Mobile.

Cet appareil a été créé dans le plus grand secret, on pensait qu'une coopération avec Microsoft serait en mesure d'apporter à l'entreprise une part de marché importante et de donner une impulsion au développement. Laissons de côté le fait qu'une telle coopération ne pouvait pas aboutir, mais regardons ce produit en termes de coût et de ses capacités. Un tout nouveau créneau pour Sony Ericsson, la présence d'un grand nombre de fabricants taïwanais de smartphones sur Windows Mobile avec des appareils de mauvaise qualité, mais à bas prix. L'entreprise est entrée dans un segment qu'elle ne comprenait pas et espérait y prendre pied. Pour que le produit soit rentable, il fallait le produire dans un volume d'au moins 30 000 pièces par mois, sous réserve d'un soutien publicitaire minimal, le seuil de rentabilité était juste qu'au prix des composants, je ne même prendre en compte le coût de développement.

Les précommandes de Sony Ericsson X1 étaient très optimistes, elles s'élevaient à environ 50 000 appareils, que la société a produits au début des ventes. Mais d'autres ventes ont augmenté, environ 25 000 appareils ont été vendus dans les rayons et les appareils suivants n'ont pas été vendus. Au lieu de baisser les bras et d'annuler l'appareil, l'oubliant, la société a fait exactement le contraire - elle a dépensé tous les budgets publicitaires pour promouvoir ce modèle, en fait, elle a brûlé de l'argent. Sur le marché russe, le coût de la promotion était impressionnant de 3 500 dollars par unité vendue. En fait, ils pouvaient être distribués gratuitement, ce qui entraînerait des économies pour l'entreprise. Mais tous les efforts visaient à vendre ce que le consommateur ne voulait pas.

L'exemple ci-dessus est typique pour n'importe quel marché et différents fabricants, en règle générale, les entreprises refusent d'admettre l'évidence jusqu'au dernier moment, à savoir que quelqu'un a consacré du temps et des ressources à la création d'un produit inutile. Pour une raison quelconque, on pense que le produit a besoin d'un support supplémentaire, alors il sera apprécié et il décollera. Il faut admettre que cela arrive parfois, généralement c'est un exemple de grandes entreprises qui peuvent promouvoir leurs produits et leurs idées pendant des années. Mais cela nécessite des coûts disproportionnés et est rarement payant.

Veuillez noter que le problème de Sony Ericsson n'était pas le coût des composants, mais l'incapacité d'atteindre le plan de production, car il n'y avait pas de demande. En conséquence, le modèle n'était pas rentable et ces pertes ont finalement été amorties. D'emblée, nous pouvons rappeler l'ingénieux projet Microsoft KIN, dans lequel Microsoft a commandé 100 000 téléphones à Sharp en deux versions, seuls 40 000 appareils ont été produits et les ventes pendant un mois et demi ne se sont élevées qu'à 9 000 unités. C'est un de ces produits qui a disparu des rayons instantanément, Microsoft n'a pas retardé l'assassinat du produit. Causer? Chaque KIN a coûté plus cher à Microsoft que ce que l'entreprise lui a vendu, et le recours à la vente de ses propres services n'a pas résisté à l'examen du marché. Sur les 9 000 appareils vendus, la plupart ont été renvoyés à Verizon au cours du premier mois, les gens ont refusé des services coûteux.

Et il existe de nombreux exemples de ce type, par exemple, LG, afin de gagner des parts de marché alors qu'Android venait juste de prendre de l'ampleur, a lancé LG Optimus One, qu'il a vendu à perte pour conquérir le segment. Il s'agit d'une pratique normale du marché lorsque la vente à perte est une stratégie, mais ici, il est important de suivre les étapes suivantes, pour proposer d'autres produits qui amortiront vos coûts à l'avenir. LG n'a jamais été en mesure de le faire, et la pratique pernicieuse consistant à fermer les yeux sur le coût des produits en petits tirages a entraîné des pertes chroniques dans la division mobile.

J'espère qu'après ce matériel, s'il ne disparaît pas, cela affaiblira le stéréotype selon lequel les gars des grandes entreprises savent toujours ce qu'ils font. Il n'en est rien, et sur un petit nombre d'exemples je l'ai bien montré. J'aimerais entendre parler d'exemples de ce domaine que vous connaissez.